多元化，陷阱或馅饼？ 
——由杰克 .韦尔奇想到的 

前面时间看了一本书，叫《杰克.韦尔奇自传》。我记得《商业周刊》是这样评价的，如果领导能力是一门艺术，韦尔奇已证明他是一位艺术大师。他就是衡量其他首席执行官的黄金标准。通用电器公司为世界500强培养了170位CEO，这真是一个奇迹，一个比哈佛商学院更富有传奇色彩的神话。从中子弹韦尔奇——企业界的“魔王”到21世纪的企业管理大师，韦尔奇到底施用了什么魔法？他到底是怎样把一个官僚主义盛行的大公司转变为一个新型、当代的公司典范？ 
在韦尔奇的职业生涯里，有三件事情让我印象最为深刻：数一数二战略，产业资本和金融资本互动，六西格马。通过数一数二战略，通用电器由一个非常庞大的公司变成一个非常强大的公司；通过产业资本和金融资本互动，通用电器让资金24小时不落地，最大限度的利用了资本和资产的效应。通过六西格马，通用电器完成了人类历史上通过努力所能达到的极限，从而使利润持续以两位数增长。在这三件事情的背后，透视了韦尔奇的三个核心价值观：投资于人，学习型组织，坚持到底。 
我在这里并不是想探讨通用电器的成功秘诀，我只是觉得杰克向我们隐隐展示了通向成功的一种方式， 一种理念。 


多元化，中国企业心中永远的痛 

多元化象一把刀，用的好的时候是救人的，用的坏的时候是杀人的。我想对于大多数企业家而言，多元化在他们心中是永远的痛。 
追求多元化经营战略和追求发展速度永远是一对孪生兄弟。当年巨人集团的产值目标非常宏大，1995年10亿元，1996年50亿，1997年100亿元。为此，巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度过大，而巨人的主业——电脑业的技术创新一度停滞，集团有限的资源没有集中使用，没有取得重点突破，同时多元化产业由于缺乏科学的可行性论证，浪费了大量的资金和资源，最后导致了财务危机和公关危机，巨人大厦一夜倒掉。 
说到多元化，就不得不提太阳神。提到太阳神，不由的想起一句广告语：当太阳升起的时候，我们的爱天长地久。这句话给当时年少的我很大的震撼力。1993年，太阳神的营业额达到创记录的13亿元。而此时，后来成为中国新兴企业旗舰的海尔、联想集团等的营业额没有一家超过10亿元，太阳神以一种前卫、先锋的姿态远远的领跑在所有中国企业的前面。同年，太阳神向多元化进军，怀汉新将“以纵向发展为主，以横向发展为辅”的战略口号改为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20个项目，并进行了大规模的收购和投资活动。太阳神向这些项目投入了资金3.4亿元，而这3.4亿元最后化成了泡沫。同时产品开发乏力和市场创新能力不足造成太阳神在保健市场上结结败退。最后太阳神——心中永不落的太阳还是落到了地平线下。 
20年代美国最有名的广告大师克劳德.霍普金斯在他的《科学的广告》一书中曾经写下这么一段文字。我所看到过的很多经营危机大多数是因为下面的几种原因：做事太过分，在潜在的机遇面前不够大胆，看不起保守作风而仓促行事，害怕竞争对手可能比自己走的更远或爬的更高，所以自己不惜在一条未曾开辟的小路上贸然领跑。这也是《大败局》作者吴晓波在书中的题记。 



中国成功的企业，你们现在在作什么？ 

曾被誉为美国企业高速增长的神话——安龙申请破产保护了，表面上这是金融衍生工具的风险，实质上是由于缺乏商业诚信而遭到市场的背弃。而同时世界最大的零售商之一的凯马特也由于折价策略和广告策略等一系列战略上的失误，风光不再，濒临破产。这些世界500强的归宿似乎告诉我们一个真理：成功永远是相对的。 
那么中国现在成功的企业，他们究竟在作什么呢？ 

海尔，中国的一个新神话 
2001年，海尔的销售额突破600亿，也许海尔物流中心在财务计算上存在着叠加效应，但是无可争议的是， 海尔已经不只满足于中国家电第一品牌，海尔已经成为了中国第一品牌。在未来的二年里，海尔将进入世界500强，这已经成为一种必然的趋势。而海尔进入世界500强对中国经济界的影响至为深远。这和中石油，中石化进入世界500强不同，因为海尔是唯一一个经历市场化洗礼，在市场竞争中脱颖而出的中国企业。虽然海尔受到国家的大力支持，但是天时、地利、人和的这种有利条件恰恰是海尔人自己创造出来的。 
2001年，海尔冰箱世界排名第二，海尔洗衣机世界排名第三。可以预见，在未来的3-5年内，海尔将成为世界超一流的家电制造厂商，甚至有望超过伊莱克斯、西门子、GE等家电巨头（仅限于家电领域）。但是在未来的5-10内，海尔还能继续的保持这种持续的增长势头吗？海尔表面的繁荣下是自己内在深刻的企业文化和潜伏的危机。这两种相反的力量左右着海尔的发展趋势。从海尔的身上不难看出松下昔日的影子，海尔与国美的抗争就好像松下和大荣的对抗，是工业资本和商业资本的较量。海尔的质量、工业设计的创新能力就好像松下誉满全球的市场化创新机制。但是，松下今年巨额的亏损又向我们昭示着一个深刻的道理， 
工业企业缺乏核心技术的创新能力，一味的追求市场化的转化创新能力，必然会在工业资本和商业资本的对抗中失衡，必然会在与竞争对手的较量中处于下风。经营的松下，技术的索尼就从侧面上印证了这个道理。 
我认为，海尔的危机主要在于三点。第一、缺乏核心技术创新能力。这一点可能暂时会被海尔成功的国际化运作以及高速增长的现象所掩盖，但是当市场真正成熟的那一天，这种危机迟早就会凸现出来。第二、日益增高的成本。直销模式的高成本和它快速的反应速度永远都是一对矛盾体，工业资本和商业资本的抗衡也永远是一对矛盾体。随着销售毛利的日益减少，海尔变的越来越依靠巨大的现金流量。迈克尔.波特在《竞争优势》里曾经提到企业的三种战略：总成本领先战略，差异化战略，集中战略。在波特的眼里，企业如果不采取这三种战略，那么企业必定失败。而在张瑞敏的眼里，海尔坚定不移的实施着差异化战略。海尔的服务和个性化设计就是差异化经营的关键。在1987年英国的Thames电视节目里， 迈克尔和Sainsbury公司的总经理戴维讨论英国最大的百货超市连锁店的一般战略问题。迈克尔把总成本领先战略等同与价格战略。而戴维不认同这种观点。他认为总成本领先战略的关键是获得一种成本领先的优势，然后通过再投资，实现企业的差异化战略：可以以相同的价格提高更高附加价值的产品和服务。那么，海尔的差异化呢？它是基于成本领先战略的基础上吗？当世界制造产业战略转移到中国的时候，海尔却把工厂建到了美国，海尔的国际化真的那么成功吗？第三、在中国21位最有竞争力的企业家评比中， 张瑞敏当之无愧的排在第一位，而在五项评比标准中，只有一项指标偏低，那就是资本运做能力。2002年，海尔提出产业资本和金融资本互动的口号，一举进入保险、证券、银行等金融领域。而张提出的50：50的战略构想就是通用电器的模式。 

当然，我们也不能对海尔太苛刻，毕竟它正在成长。既然在成长，那么就会有很多成长的烦恼。但是我想，任正非深刻的认识到了这一点，所以《华为的冬天》就揭示着任的一个理念：知道危机比不知道危机要好，尽管现在还是春天。 



东方集团，潜在海面下的巨鲸 
听过东方集团的人可能不多，但是如果你知道在21位中国最有竞争能力的企业家评比中， 在资本运作能力指标排名第一的的就是东方集团的张宏伟，你就可能会对这位黑衣、黑裤、黑鞋的民营企业家肃然起敬。从700元到70亿元，张被《华尔街日报》称为是中国民营经济20发展中的代表人物，中国民营投资业的老大。可以说，在产业资本和金融资本互动这一点上，张宏伟早已经在意识上领先了所有人。 
作为民营企业，它第一个控股国家港口，第一个赢得世界银行的巨额美圆贷款，第一个成为中国三大寿险公司之一的新华保险公司的最大股东，第一个斥资25亿港元收购香港上市公司，第一个在美国创办华人发起的商业银行，第一个在海外大规模兴建“中国工业园”，中国唯一拥有外汇经营权和进出口权的民营企业。2001年4月，东方集团入主吉通。 
在东方集团的资产分布和收入构成图中，可以清晰的看到，金融业已经占到了总收入的33.67%，已经成为了集团的第一支柱。而建筑业、交通运输业、工业、经贸业分别占到了百分之十几。 
东方集团其实更象一个投资公司，它所有的目的无非就是资产运作和资本运营。在张的眼里，企业价值经营排在第一位，而具体产品的经营暂时忽略不计。而市场价值是由投资者去衡量的。而市场价值看的是你将来的发展前景，而不是你的现在和过去。在这一点上， 它和通用电器有很大的区别。通用电器的产业资本和金融资本互动，是真正的互动。而对东方集团而言，产业资本仅仅是手中的一个棋子，它的一切都是为了金融资本做铺垫。但是这种战略本身就带有较大的风险性。资源整合，如果每种资源都不强大，那么即使整合了，又是怎样一个结果呢？ 


华为：技术就是核心竞争力 
1999年国内电子百强销售额第一的是联想，华为是第十。而计算利润的时候，华为是第一。任正非一句“对核心技术的掌握能力就是华为的生命”很好的体现了整个华为的定位。它的目标是把技术作为核心竞争力去赢得超过10%的制造业利润率。知识产权只是技术创新的一种法律形式。 
任正非说过，华为唯一可以依靠的就是人，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。为此，任正非坚持人力资本的增殖一定要大于财务资本的增值。任正非的理论是：知识经济时代是知识雇佣资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。 
技术和人就是华为文化的核心。因此在华为10年改良计划里，很清晰的反映了这一点：IPD——集成产品开发、资源管理和薪酬体系、客户关系管理、I/T战略规划、组织变革和成本核算/财务预算是一个渐近的先后的改良过程。 
也许有很多人对华为的销售手段颇有微词，但是在中国这种不成熟的市场环境下，这本身就是适应中国国情的一种方式。我们不要忘记，是谁让中国电信频频降价？是谁让我们的电话费用降下来？又是谁抗起了中国民族企业的大旗，从思科等国外知名企业手中抢走路由器的市场分额？改革永远是阵痛的，这是个过程，我们无法超脱这个环境，去寻找企业的一块净土。而华为让我们看到了新的希望，这种希望是在家电、计算机、汽车这些一年几百个亿规模的企业里看不到的。到2001年，华为的销售额已经突破250亿元，利润达到30个亿，而投入研发费用的比例占到了销售额的10%，远远超过了家电行业的3%。这种对研发的高投入、高产出、高回报就是一种良性循环。 

相关多元化、无关多元化和专业化，你选择哪一条？ 

从历史的经验来看，相关多元化是企业发展效率最高的一种模式。而无关多元化是企业发展效率最为低下的一种模式。 
从日本、美国的经济发展史看，世界500强都经历过从相关多元化到无关多元化的阶段。在世界家电的浪潮中，索尼、东芝崛起了；在世界通讯的浪潮中，思科、戴尔腾飞了；但是他们的发展都是在于他们把握了市场带给他们的机遇，在这个过程中建构了他们的核心竞争力。而对今天的通用电器来说， 相关多元化和无关多元化已经不那么重要，重要的是它在每一个有前途的行业中保持自己的核心竞争力。通过80年代的重组、出售，通用电器卖掉了与核心业务无关的产业，同时通过收购等战略买入了与核心业务相关的产业或者有前途的产业。韦尔奇的定义的核心业务是基于外部的环境的吸引力和企业内部的资源的优势，与业务本身的相关性没有必然的联系。而此时，中国经济的发展史还在书写，谁也不能肯定的给出一个答案。但是有一点，我们值得思考。那就是中国企业生存和发展的环境和欧美有很大的区别。而对于中国家电行业而言，真正残酷的也许不是价格战，这只是一个表面现象。真正悲哀的是在这10年里，我们错过了这个把握这个行业核心竞争力的市场机会。在这个竞争日益加剧，市场日益饱和的环境中，我们再去努力，那么付出的将是双倍或者更多的代价，也许还是一个没有答案的结局。 
从海尔和华为的成功经验可以看出，它们走的就是一条相关多元化的道路。海尔在家电领域的成功，特别在白色家电领域的成功就表明了即使在中国这种不成熟的市场环境下，相关多元化仍然有利于集团充分利用资源共享的优势，以有限的资源获取最大的收益。海尔的道路就有点类似日本家电企业走过的道路。而华为则宣称永不进入信息服务业，只专注于成为一个世界级的、领先的电信设备供应商。可是有一点必须清晰的看到，华为从事的是一个高附加值的产业，虽然随着NASDAQ的崩盘，世界通讯业陷入了危机，就连世界通讯业的老大思科也不得不通过重组才能重新获得利润，但是通讯业美好前景依然摆在眼前。而海尔从事的是一个低附加值的产业。 海尔尽管树立了世界级的品牌，但是由于缺乏对核心技术的把握，始终处于价值链的较低层次。可是换一个角度说，如果海尔投入了大量资金用于家电业核心技术的开发。那么一方面，它要面临着这种基础研究所带来的风险。一方面，它不得不考虑到，从资本收益率的角度看，它应该把这种高额投入集中到附加值更高的领域，还是坚持发展家电王国的版图。其实海尔已经尝试过这种无关多元化，但是它的制药业悄然无声了。那么海尔究竟是选择相关多元化还是无关多元化呢？也许对于以前，海儿强调的是相关多元化，但是现在当海尔进入金融领域的时候，它已经义无反故的选择了无关多元化。 
其实从某种角度来看， TCL是不是同样面临着同样的困惑呢？如果现在我们把资金投入到彩电芯片的基础研究上，那么我们也要面对刚才海尔所面临的两个问题。不过与TCL不同的是， 海尔更有资本去选择无关多元化。 
如果说到专业化，有两个企业很值得一提。一个是万科，一个是远大。在中国的企业都在做加法的时候， 王石悄悄的做起了减法。从多元化经营向房地产集中，从多品种经营向住宅集中，从投放资源的12个城市向北京、深圳、上海、天津集中。他把集团在零售业业绩斐然的万佳百货出售，他把万科卖给华润，他要作万科最大的职业经理人。在万石的眼里，一切暴利最终都会归于平均利润。所以他一颗平和的心态，用他手中全部的资源去打造地产业的第一品牌。而远大呢？作为一家专业生产中央空调的民营企业，他们以技术创新为本，坚持走专一经营之路，确立了起行业世界领袖地位，如今占到了国内81%以上的市场分额，年营业收入约20亿元人民币，年平均增长达400%以上。远大就象一个乌托邦，与其说它制造一种产品，不如说它制造的是一种文明。 
那么万科和远大谁更具有核心竞争力呢？如果从纯技术的角度来看，无疑是远大。可是我想远大也同样面临着困惑。在世界中央空调市场增长速度减慢，竞争日益加剧的时候，远大仅仅凭中央空调就能够傲视群雄吗？远大也同样面临着一个战略抉择。是进入其它高附加值领域再建立一个拳头，还是固守原来的中央空调市场，坚持它的核心竞争力呢？万科虽然不具备核心竞争力，但是万科进入的是一个有着美好发展前景的行业，中国的房地产真正进入了一个理性的增长、良性的循环阶段。万科面临着是一个广阔的舞台，作为房地产的领头羊，他承载着中国经济高速增长的梦想。 
我们反过来再看看华为，华为也是在通讯行业萌芽或者高速增长的时期，通过技术创新和技术超越去构建自己的核心竞争力。而我们再想想长虹，虽然2001年长虹的精显背投大放异彩，占据了18%的市场分额，但是当年的彩电价格战已经让今天整个行业处于亏损的尴尬局面。假如在中国家电业高速成长的时期，长虹把垄断彩管的资源用于核心芯片的开发， 假如彩电行业在技术上能够战略联盟，那么彩电行业，中国这个最市场化、竞争最激烈的行业将在世界家电业的版图上开拓怎样的一番局面呢？ 
历史没有假如，企业也没有假设。假如和假设都只是提供了一种思考方式，重要的是今天，我们企业应该怎么作？当我们面临外界环境的吸引力和组织内部资源的稀缺性的矛盾时，摆在我们面前的路有两条：第一、全力发展家电行业，全力投资相关多元化产业，力争建立自己在世界家电行业的核心竞争力。第二、稳步发展家电行业，逐步进入其它高附加值领域，在行业高速成长或者开始启动的阶段，去建构自己在这个行业的核心竞争力，就像当年的华为，就像当年我们如果不失去交换机市场机会一样（当然进入一个新行业的前提是进行详细的可行性论证）。而此时，多元化对我们而言，是陷阱还是馅饼呢？